domingo, 28 de novembro de 2010

4 acordes para toda a música pop

E esta! Um grupo australiano faz uma paródia aos 4 acordes com que todos os hits da música pop são feitos.

É o grupo ‘Axis Of Awesome’ e o show foi no Melbourne International Comedy Festival, de 2009.

7 Biliões de habitantes na Terra

A população do nosso planeta vai atingir o próximo marco: atingirá os 7 biliões proximamente, mas a taxa de crescimento está a decrescer, como podemos ver no vídeo do The Economist.

E agora?

quinta-feira, 25 de novembro de 2010

Os fracassos nas Transformações nas TI

Estou a iniciar um processo de formação de recursos humanos para uma organização pública em África, com o intuito de permitir a iniciação de um processo de transformação da gestão do serviço de TI. O que vou fazer é só o início de um processo de transformação e nem sequer o seu lançamento, somente a realização das condições prévias.

Que cuidados teremos para evitar o fracasso nos processos de transformação?

Os processos de implementação de boas práticas em gestão de TI devem ser ponderados e compreendidos para garantir efeitos efectivos. O que acontece, na realidade, é que estes processos são muitas vezes mal preparados, pior acompanhados e pouco verificados e então falham. Vamos abordar alguns desses factores.

Porque é que as organizações decidem transformar os seus processos de TI? É quase sempre devido a um evento externo (i.e., regulação, competição, nova liderança) que desencadeia a transformação, mas independentemente da causa, todas as transformações têm as mesmas premissas básicas:

  • O que é que é necessário mudar?
  • Porque é que é necessário mudar?
  • Quem sofrerá o impacto da mudança?
  • Quando estará concluída a mudança?

Mas, quais são as razões comuns de falha nas transformações de TI?money_doom

Visão Partilhada do Sucesso

Uma das primeiras razões é a falta de uma visão partilhada comum. Esta visão inclui objectivos de negócio, estado final desejado e como esta mudança irá melhorar o negócio. Muitas vezes o líder possui uma visão clara e concisa das mudanças requeridas, mas não é capaz de as articular para a organização. As comunicações entre o líder e as suas “tropas” ficam perdidas no meio das camadas intermédias de gestão.

Quando se pretende modificar significativamente uma organização, todas as pessoas devem conhecer a visão, compreendê-la e aceitá-la (claro que isto vai-se obtendo paulatinamente no processo). Uma forma de resolver este problema é saltar por cima da cadeia de gestão e falar directamente com as “tropas”. Isto pode ser alcançado de várias formas: reuniões gerais, newsletters, email, sms, etc. Um aspecto chave é garantir que todos recebem a mesma mensagem e que esta não está a ser distorcida. Para os líderes de uma transformação o mais importante é comunicação, mais comunicação e, depois, comunicação.

Comunicar, comunicar, comunicar

Outra causa comum de fracasso nas transformações das TI é aquilo a que chamamos a resistência passiva. O que significa isto? Muitas a razão PORQUE uma transformação é necessária é mantida ao nível da direcção e não é partilhada com os outros níveis e com o pessoal. Ou, só são partilhadas algumas das razões para a mudança. Mesmo quando esta informação é partilhada, muitas vezes não é entendida pelo pessoal. Eles não têm o mesmo acesso a outras fontes de informação como a equipa de direcção e eles também não têm a mesma perspectiva.

A razão para a mudança deve ser colocada em termos tais que todas as pessoas possam relacionar-se com ela. Sem esta compreensão, as pessoas irão conformar-se com as “ordens” para mudar e na realidade, nunca irão aceitar de verdade a mudança. Ninguém se irá activamente opor à mudança, mas não iremos ter apoiantes activos ou agentes de mudança para assistir nas actividades.

Uma abordagem para evitar esta armadilha é envolver pessoas de todos os níveis em comunicações de dois sentidos. Ofereça ao pessoal a oportunidade de colocar as questões e perguntas acerca dos porquês da mudança, da sua necessidade, e permitir-lhes alcançar uma compreensão em sintonia com a equipa de liderança. Esta compreensão não acontece de um momento para o outro, irá levar tempo. Então necessita comunicar, comunicar e comunicar.

As Métricas ajudam a acontecer

Outro problema que a maioria dos esforços de transformação enfrenta é que ninguém está a seguir as melhorias. Sim, eu sei que todos os esforços têm um plano de projecto e uma escala de tempo e isto vai sendo reportado, mas até que ponto as mudanças estão a melhorar os resultados do negócio? Muitas vezes, o plano de projecto é utilizado para determinar em que medida o projecto progride e as pessoas não sabem na realidade se as melhorias estão a ter o desejado efeito.

O desenvolvimento de métricas é visto tão só como um subcomponente do projecto. De facto, deverá ter a mesma importância como o desenvolvimento dos Objectivos de Negócio. O desenho, recolha e acompanhamento destas métricas é muitas vezes realizado pela equipa de projecto. Se existem múltiplas equipas fazendo mudanças, usualmente cada equipa tem a sua abordagem para métricas de desenvolvimento o que resulta num conjunto de métricas descoordenadas. O que é que acontece quando o projecto termina e as equipas voltam às suas origens? Uma abordagem muito melhor é ver o desenvolvimento de métricas como um esforço separado mas apertadamente ligado às equipas de mudança.

Um grupo separado deverá reunir os requisitos em que se baseiam os objectivos de negócio e garantirá que estas mesmas métricas fornecem uma informação útil para todos os níveis de gestão. Depois de ser alcançado um acordo de que estas são as métricas “certas”, esta equipa deverá implementar as métricas e fornecer uma análise continuada e supervisão. Como estas métricas deverão comprovar a melhoria do negócio, devem continuar mesmo depois das equipas de projecto serem desmobilizadas. Se o que se passa não está escrito, então não aconteceu. A norma ISO 20.000 declara que se não é acompanhado e medido, então não irá acontecer.

A regra dos 80/20

O último tópico daquilo que liquida os esforços de transformação das TI é o tempo. Qualquer esforço sério de transformação tomará entre 12 a 24 meses para ficar concluído. Muitas das vezes, as melhorias de negócio não são tão óbvias senão quando o programa está quase terminado. Isto significa que já passou um ano desde que foi requerida a mudança e a altura em que foi implementada. Neste ano, ainda para mais, o ambiente já não é o mesmo e o impacto de quaisquer mudanças é inferior ao esperado. Muito provavelmente, as pessoas que esperavam a mudança implementaram medidas transitórias e temporárias para obter melhores resultados. Então por que leva tanto tempo a ver os resultados? Bem, quase todos os programas de transformação procuram quase a perfeição. Este é um programa grande e visível e eles querem que tudo corra bem para todos. Então o que podemos fazer para resolver isto?

Por natureza um Programa de Transformação é grande, complexo e longo. Mas este programa pode ser decomposto em pequenos subprojectos, que podem ter resultados concretos em 90 a 120 dias. Mais importante ainda, estes resultados NÃO tem de ser perfeitos. Utilizamos uma filosofia prática para obtermos 80% certo. Acima de tudo, uma melhoria de 80% em 90 dias é melhor que nenhuma melhoria em 1 ano. Os primeiros subprojectos devem apontar a melhorias já prontas a serem implementadas, coisas que são fáceis e rápidas de implementar. Desta forma, a sua equipa de mudança instila confiança nos seus clientes, na liderança de topo e, o que é mais importante, neles próprios. Este será um esforço longo e se nos sentirmos bem no início poderemos caminhar ate muito mais longe.

Em Suma

Para proceder a uma transformação da Gestão de Serviços de TI, é necessário o conhecimento e a vontade mas temos de estar atentos a:

  • Possuir uma clara visão da mudança que é comunicada de forma contínua e consistente e todos.
  • Garantir a compreensão e aceitação das razões para a mudança por todos.
  • Criar e implementar métricas ligadas aos resultados de negócio desejados.
  • Seja rápido e ágil com os resultados intermédios que estejam 80% certos.

quarta-feira, 10 de novembro de 2010

Vistos africanos

Estou a trabalhar por uma semana em Moçambique e quis aproveitar a oportunidade de visitar o Kruger de dia, porque já tinha feito uma visita nocturna um pouco decepcionante.

Assim, antes da partida de Lisboa lá se organizou isso para o dia da chegada. Para azar o voo atrasou 4 horas e chegámos ao hotel às 2.00 da manhã para fazermos a viagem às 5.00. Foi uma catástrofe, mas pronto!

Na realidade, a visita foi excepcional, os animais estavam todos à nossa espera, o guia tinha um olho de falcão e conseguimos ter uma experiência muito boa. Só que durou 11 horas e já não estava cansado, estava estourado, rebentado e a dormir em pé.

DSCF7966Quando chego à fronteira de Moçambique, depois de passar a saída da RSA, a funcionária diz-me que tinha entrado em Moçambique nesse dia às 2, saíra às 7.00, regressara às 19.00, mas o meu visto era só de entrada. Para aproveitar este meio deveriam ser obtidos de forma expedita e eficaz.

Este visto custou 90 dólares e uma hora de espera a observar um funcionário sem coordenação motora e ocular a utilizar um PC para emitir o visto com foto e tudo. Bonito mas lento e pouco inteligente.

Passaram 3 dias e ainda estou a recuperar desta enorme estafa.